لطفاً خودتان را معرفی کنید و کمی از مسیر شغلی و تحصیلی خودتان را برای مخاطبان ما ترسیم کنید؟ همچنین از تجربیات مدیریتیتان بگویید و بفرمایید چگونه با تمرکز بر چالشهای کلیدی که در نقشهای اجرایی قبلی با آنها روبرو بودید، تصمیمگیریهای مهم و اساسی را شکل دادید؟
محمدرضا بیاتی، متولد سال ۱۳۵۶ ، در مسیر تحصیلی، دانشآموخته مهندسی کامپیوتر (نرمافزار) هستم و برای تکمیل دیدگاه مدیریتیام، کارشناسی ارشد را در رشته مدیریت فناوری اطلاعات با گرایش مدیریت دانش از دانشگاه شهید بهشتی دریافت کردم. در واقع، این ترکیبِ «تکنولوژی» و «مدیریت»، شالوده اصلی نگاه من به مدیریت بنگاه های اقتصادی و اجرای پروژههای ملی را در بر داشته است.
اگر بخواهم مسیر حرفهایام را خلاصه کنم، باید بگویم تقریباً تمام سوابق من در نقاط تقاطع «فناوری» و «اقتصاد» شکل گرفته است. اینجانب، در فاصله ی سال های ۸۵ تا ۹۰ به عنوان معاون فناوری اطلاعات در وزارت رفاه و تأمین اجتماعی، سپس از سال ۹۰ تا ۹۹ در سازمان هدفمندسازی یارانهها در کسوت مدیرکل فناوری اطلاعات و معاونت امور اقتصادی و بانکی و در نهایت حضور در حوزههای بیمهای (بیمه ملت)، بانکی (مشاور هیئتمدیره بانک صنعت و معدن و دادهورزی سداد) و سمت مدیر عامل حوزههای آموزشی و توسعهای (شرکت پژوهش و نوآوری صنایع آموزشی) در سال 1404فعالیت داشته ام ؛ در واقع، این مسیر پرفراز و نشیب به من آموخت که چگونه میتوان راهکارهای فنی را به ارزش افزوده اقتصادی تبدیل کرد. همچنین توفیق داشتم در بازه ۸۹ تا ۹۳ به عنوان مشاور در معاونت برنامهریزی و نظارت راهبردی ریاستجمهوری، دید گاه های ارزشمند نسبت به چالشهای حکمرانی و رهیافت ها بدست آورم.
در پاسخ به بخش دوم سوال شما درباره چالشها و تصمیمگیریها: مدیریت ، هنرِ «انتخابهای سخت» است. من همواره سعی کردهام بر اساس دادههای دقیق، چالشها را به فرصت تبدیل کنم. اجازه دهید به دو نقطه عطف در کارنامهام اشاره کنم که بزرگترین چالشهای دوران کاریام بودند:
از جمله موارد قابل ذکر، پروژه بانک اطلاعات ایرانیان (در وزارت رفاه) را می توانم اشاره کنم . در واقع، بزرگترین چالش، پراکندگی دادهها در بانک های اطلاعاتی صندوق های بیمه ای و حمایتی و نبود یکپارچگی اقلام اطلاعاتی بود که منجر به ناکارآمدی درتصمیم گیری در نظام خدمات بیمهای میشد. با اتخاذ تصمیم های استراتژیک ، پیادهسازی زیرساختی انجام پذیرفت که به «شفافیت» در این زمینه منجر شد. نتیجه کار هم ، رفع همپوشانیهای بین صندوق ها ی بیمهای در سطح کشور بود؛ اتفاقی که نه فقط یک تغییر فنی، بلکه یک اصلاح ساختاری و اقتصادی بسیار بزرگ برای کشور محسوب میشد. با تحقق این زیر ساخت، امکان بهره برداری ، من غیر حق مسدود گردید و عملا پایگاه اطلاعاتی موثری برای برقراری نظام هدفمند سازی یارانه ها ایجاد شد.
دومین پروژه ملی ، هدفمندسازی یارانهها طی سال های ۱۳۸۹ و ۱۳۹۳بود که، این پروژه به دلیل گستردگی ابعاد اجتماعی و اقتصادی، عملاً مدیریت یک چالش بزرگ بین ذینفعان را شامل می شد. در اینجا تمرکز من بر « عدالت اجتماعی، پایداری سیستم» و «دقت در اجرا» بود. تصمیمگیری در این پروژهها بر این اصل استوار بود که کوچکترین خطای سیستمی، معیشت میلیونها نفر را تحت تأثیر قرار میداد که خوشبختانه توانستیم با ترکیبِ تحلیلهای اقتصادی و معماری فنیِ قدرتمند، این تغییرات بزرگ را با کمترین تنش در سطح ملی مدیریت کنیم.
در حقیقت نگاه من به فناوری اینگونه شکل یافته است که : فناوری، صرفاً ابزار نیست؛ فناوری، زبان مشترک و ابزار مناسب برای حل پیچیدهترین مسائل کشور است. ما هر زمان که توانستیم گرههای کورِ اطلاعاتی را با ابزارهای نوین باز کنیم، تصمیمات بزرگ و اساسی به ثمر نشستهاند.
با توجه به حساسیت بالای عملیات در "دوره جنگ رمضان" در شرکت ایران ارقام، نقش و مسئولیت دقیق واحد عملیات ایران ارقام در آن بازه زمانی چه بود و مشخصاً چه اقدامات یا راهکارهای عملیاتی برای حفظ پایداری یا بهبود فرآیندها ی بانکی در چرخه اقتصادی کشور در آن شرایط بحرانی اجرا کردید؟
در نگاه استراتژیک باید عرض کنم خدمتتان «در "دوره جنگ رمضان"، واحد عملیات ایرانارقام فراتر از یک واحد پشتیبان، در نقش یک "سد دفاعی در حوزه پایداری سرویس های بانکی" ظاهر شد. مسئولیت اصلی ما در آن بازه، تضمین "تداوم کسبوکار" در شرایط عدم قطعیت بود. ما با استقرار پروتکلهای مدیریت بحران مبتنی بر سناریوهای جنگی، تمرکز خود را بر دو محور قرار دادیم:
نخست، حفظ دسترسی بیوقفه مردم به نقدینگی و خدمات انتقال پولی از طریق شبکهی خودپردازها
ودوم، ایمنسازی تراکنشها در برابر هرگونه نوسانات امنیتی ، ویروس ها و بد افزار ها با مشارکت شبکه بانکی کشور. اقدام کلیدی ما، گذار از حالت عملیات عادی به "وضعیت آمادهباش کامل ۲۴ ساعته" و ایجاد هماهنگی در شرایط جنگی با بانکها و مشتریان بود تا اطمینان حاصل شود که حتی در اوج تنشهای امنیتی جنگی، چرخهی اقتصادی کشور با در نظر داشتن نیازهای مالی شهروندان به دستگاه های ATMدچار هیچگونه اختلالی نمیشود.»
همچنین در پاسخ فرآیند محور سوال شما در بخش عملیاتی و فنی باید عرض کنم خدمتتان «در آن شرایط بحرانی، واحد عملیات با اتخاذ رویکرد "پایداری حداکثری"، مسئولیت مدیریت پایداری سرویس های بانکها و استمرار بهره برداری از دستگاههای خودپرداز را هدف قرار داد. در توضیح دقیق تر، راهکارهای عملیاتی ما شامل سه رکن اصلی بود:
1. مشارکت دراجرای پروتکلهای ایمنی سختگیرانه بانک های طرف قرارداد: که منجر به پایداری شبکه ارتباطی خودپرداز ها در برابر فشارهای امنیتی شد.
۲. مدیریت منابع انسانی در حالت آمادهباش: استقرار کادرهای فنی و اجرایی عملیات به صورت شیفتهای ۲۴ ساعته برای واکنش سریع به هرگونه اختلال احتمالی.
۳. تضمین ارتباط موثر با ذینفعان : حفظ تعامل مستمر با واحدهای پشتیبانی و بانکهای همکار جهت جلوگیری از ایجاد گلوگاه در فرآیندهای خدمات رسانی بانکی.
و خوشبختانه خروجی این اقدامات، حفظ بی وقفه خدمات ایران ارقام بود.
اگر بخواهم به طورر خلاصه خدمتتان عرض کنم «در دوران حساس جنگ رمضان، وظیفه اصلی واحد عملیات ایرانارقام، "تضمین ثبات در میانه آشوب" بود. ما با فعالسازی پروتکلهای مدیریت بحران و استقرار کادرهای فنی در حالت آمادهباش ۲۴ ساعته، موفق شدیم فرآیندهای بانکی را از اختلالات جدی شبکه خودپرداز بانک ها حراست نمائیم. هدف ما مشخص بود: اجازه ندادیم تنشهای امنیتی، دسترسی مردم به خدمات مالی و خودپردازها را مختل کند. پایداری شبکه موصوف در آن دوران، نتیجهی برنامهریزی دقیق برای مدیریت بحران و تعهد ما به امنیت زیر ساخت های بانکی کشور بود.»
با نگاهی به وضعیت فعلی بازار و چالشهای موجود، اولویتهای استراتژیک و برنامههای اجرایی شما برای ماههای پیش رو چیست و چگونه قصد دارید این برنامهها را با اهداف بلندمدت سازمان همسو کنید؟
در جواب این سوال با توجه به شرایط اقتصادی و بازسازی حاصل از تنش های جنگی دو رویکرد تاب آوری و امنیت زیر ساختی می تواند در نظر گرفته شود.
در خصوص در نظر داشتن این دو رویکرد باید گفت: «در فضای فعلی که هم با چالشهای ناشی از تنشهای منطقهای و جنگی روبرو هستیم و هم با نوسانات اقتصادی، استراتژی ما در ایرانارقام از "توسعه ساده" به "توسعه تابآور" (Resilient Growth) تغییر یافته است. همچنین؛ اولویتهای استراتژیک ما در ماههای پیش رو بر سه محور استوارخواهد بود:
نخست، تضمین پایداری زیرساختهای خدمات و تراکنش های مالی در شرایط بحرانی: در حال حاضر، ما در حال تقویت پروتکلهای مدیریت بحران هستیم تا در صورت بروز هرگونه تنش امنیتی یا حملات سایبری ناشی از جنگ، شبکه خودپردازها و فرآیندهای بانکی با "صفر درصد اختلال" به فعالیت خود ادامه دهند.
دوم، بومیسازی و خودکفایی در زنجیره تأمین مجموعه صندوق ذخیره فرهنگیان و شرکت های تابعه : با توجه به محدودیتهای احتمالی ناشی از شرایط جنگی و تحریمها، اولویت اجرایی ما، تقویت توان داخلی برای پشتیبانی، تعمیر و نگهداری و مدیریت تأمین وبازسازی قطعات است تا وابستگی ما به منابع خارجی در حداقل قرار بگیرد.
سوم، دیجیتالیسازی هوشمند برای کاهش فشار فیزیکی: ما قصد داریم با مشارکت و همفکری بانک ها و توسعه راهکارهای پرداخت دیجیتال ، فشار بر شبکه فیزیکی خودپردازها را در زمانهای بحرانی هرچه بیشتر مدیریت کنیم.
تمام این اقدامات مستقیماً با چشمانداز بلندمدت ما، یعنی "تبدیل شدن به شریک تجاری قابل اتکا به بانک ها جهت اطمینان از دسترس پذیری تراکنشهای مالی کشور" همسو است. ما نمیخواهیم فقط یک شرکت پشتیبان باشیم؛ ما میخواهیم با ثباتترین تراکنش های بانکی را در سخت ترین شرایط حاکم بر کشوراز جمله شرایط جنگی داشته باشیم.»
خبر قبلی
شما هم می توانید در مورد این خبر نظر بدهید
افزودن نظر جدید